Quizás no vendías lo que pensabas

Un reloj mecánico y un reloj inteligente pueden ocupar exactamente el mismo espacio en la muñeca y, sin embargo, no competir del todo por la misma razón.

El segundo es objetivamente mejor en muchas de las funciones que durante décadas asociamos al primero. Da la hora, por supuesto, pero además registra actividad, recibe avisos, permite pagar, responde llamadas, mide variables físicas y se integra con buena parte de nuestra vida digital. Si el criterio para elegir un reloj fuera exclusivamente lo que es capaz de hacer, la discusión estaría prácticamente terminada.

Y, sin embargo, sigue habiendo personas dispuestas a pagar cantidades importantes por un reloj mecánico que hace muchas menos cosas.

No parece una anomalía del mercado. Más bien revela algo que a veces olvidamos cuando hablamos de disrupción tecnológica; porque las funciones de un producto y las razones por las que lo elegimos no siempre coinciden.

Un reloj mecánico puede comprarse por su diseño; por la precisión de su fabricación; por la historia de la marca; por el placer de llevar una pequeña máquina extraordinariamente compleja sobre la muñeca, o algunos sencillamente por estatus. Puede convertirse incluso en uno de esos pocos objetos actuales que imaginamos conservando durante décadas y entregando algún día a otra persona.

Pero nada de eso impide que un smartwatch sea mucho más útil para salir a correr. La distinción parece evidente cuando hablamos de relojes, pero empieza a resultar bastante menos evidente cuando quien se siente amenazado es nuestro propio negocio.

Ante cada gran salto tecnológico tendemos a mirar primero las capacidades del recién llegado. Qué puede hacer, cuánto cuesta, cuánto tarda y qué partes de nuestra actividad puede ejecutar mejor que nosotros. Es lógico. El problema aparece cuando pasamos de esa comparación funcional a una conclusión mucho mayor y asumimos que todo aquello que el nuevo competidor puede hacer es también aquello por lo que nuestros clientes nos estaban eligiendo.

No necesariamente.

Una tecnología puede sustituir una parte importante de lo que hacemos sin sustituir automáticamente nuestro valor. También puede ocurrir lo contrario, claro: que descubramos que buena parte del valor que atribuíamos a nuestro negocio procedía precisamente de una función que acaba de volverse barata, abundante o trivial. En ese caso tendremos un problema serio y será mejor reconocerlo pronto. Pero ambas situaciones son distintas y exigen estrategias distintas.

La aparición de un disruptor tiene, por eso, un efecto bastante saludable aunque a veces resulte incómodo: obliga a las empresas a preguntarse qué estaban vendiendo en realidad.

Durante años esa pregunta puede quedar oculta detrás del funcionamiento cotidiano. Una agencia produce campañas o una consultora entrega informes. Todo parece suficientemente claro mientras producir esas cosas requiere conocimiento, tiempo, personas y una estructura capaz de hacerlo. Pero entonces llega una tecnología que modifica radicalmente ese coste. Y de pronto descubrimos que definir una consultora como una empresa que produce informes quizás era parecido a definir un reloj de lujo como un aparato para saber la hora.

La inteligencia artificial está provocando ese momento de sinceridad en muchos sectores a la vez. Ya puede redactar textos extraordinariamente competentes, programar, traducir, investigar, analizar grandes cantidades de información o generar imágenes en una fracción del tiempo que necesitábamos hace pocos años. No hace falta exagerar sus capacidades para comprender la magnitud del cambio. Basta con observar cuántas tareas que hasta ayer justificaban horas de trabajo han empezado a comprimirse en minutos.

La primera reacción consiste, comprensiblemente, en preguntarnos qué empleos, profesiones o empresas puede sustituir. Pero quizás esa formulación sea demasiado gruesa. Antes de intentar responderla convendría separar la actividad de la propuesta de valor.

Si una IA puede redactar en unos minutos un informe que antes requería varias jornadas de trabajo, sabemos que está sustituyendo una parte de la actividad. Lo que todavía no sabemos es si ese informe era lo que el cliente estaba comprando realmente.

Tal vez sí. Si el valor consistía principalmente en producir un documento que el cliente no sabía o no podía elaborar por sí mismo, la amenaza es evidente; pero también puede ocurrir que el documento fuese simplemente la materialización final de otra cosa como experiencia acumulada, comprensión del negocio, responsabilidad sobre una recomendación, capacidad para distinguir lo importante de lo accesorio, conocimiento de las personas implicadas o confianza en quien firma las conclusiones.

La IA puede abaratar radicalmente el entregable sin eliminar necesariamente todo lo que había alrededor de él y ahí aparece una de las decisiones estratégicas más delicadas de este momento.

Cuando vemos que el disruptor -el reloj digital, por ejemplo- incorpora capacidades de las que nosotros carecemos, la tentación natural consiste en parecernos a él. Las empresas llevan décadas escuchando que deben adaptarse, innovar y no quedarse atrás. El consejo es correcto, pero resulta insuficiente si no añadimos una pregunta: ¿adaptar exactamente qué?

El fabricante de relojes mecánicos puede utilizar inteligencia artificial para prever demanda, optimizar inventarios, diseñar campañas, mejorar su atención al cliente, detectar fraude, personalizar su comercio electrónico o acelerar determinados procesos de diseño y fabricación. Puede ,por tanto, convertirse en una empresa mucho más tecnológica sin que por ello tenga sentido colocar una pantalla táctil en cada reloj. Y no hay ninguna contradicción en ello; porque una cosa es modernizar la empresa y otra convertir su producto en una imitación del producto que acaba de aparecer.

La diferencia importa porque la imitación puede destruir precisamente aquello que pretendíamos defender. Si una marca construida alrededor de la permanencia, la artesanía y una determinada idea del lujo decide competir principalmente por funcionalidades digitales, puede acabar entrando en un terreno en el que otros tienen más escala, más software, más datos y mejores ecosistemas. Y, al mismo tiempo, corre el riesgo de debilitar los atributos que justificaban su posición anterior.

El resultado es incómodo pero bastante común: dejar de ser suficientemente distinto sin llegar a ser suficientemente bueno en aquello que hemos decidido copiar.

La historia empresarial está llena de compañías que llegaron tarde a una innovación, pero también de compañías que reaccionaron observando la superficie del cambio y no su lógica profunda. Copiaron formatos, funciones, interfaces o modelos comerciales sin preguntarse antes qué parte del nuevo fenómeno estaba modificando realmente la decisión del cliente.

Con la IA podemos cometer exactamente el mismo error.

Un medio de comunicación puede reaccionar a la posibilidad de producir contenido automáticamente produciendo muchísimo más contenido. Una agencia puede utilizar IA para entregar más piezas por el mismo precio. Una consultora puede multiplicar la cantidad de documentos que entrega. Una empresa de software puede añadir un asistente conversacional porque todo el mundo parece necesitar uno. Yodo ello puede ser razonable; pero también puede ser una forma sofisticada de acelerar en una dirección cuyo valor está precisamente disminuyendo.

Si la abundancia deja de ser escasa, producir más abundancia no constituye necesariamente una ventaja.

Y aquí es donde la disrupción empieza a convertirse en una cuestión de estrategia y no solamente de tecnología. Cuando una capacidad se democratiza, el valor suele desplazarse hacia aquello que sigue siendo difícil de obtener.

Durante años hemos relacionado el valor con la capacidad de producir; sin embargo, la inteligencia artificial está modificando esa ecuación.

Eso no significa que todo vaya a perder valor, sino que tendremos que mirar con mucha más atención dónde se encuentra. Es algo que observo cada vez más en proyectos de estrategia digital e inteligencia artificial; porque muchas organizaciones empiezan preguntándose cómo utilizar la IA para hacer más rápido lo que ya hacían, cuando quizás la pregunta adicional y realmente interesante sea qué parte de lo que hacían seguirá justificando que alguien las elija. No es una cuestión semántica. Cambia por completo la estrategia.

Si aquello por lo que nos pagaban ha sido sustituido, habrá que transformar el negocio. No servirá refugiarse en la tradición ni insistir en que las máquinas nunca podrán hacer exactamente lo mismo. Pero si descubrimos que la tecnología ha sustituido una función y no la razón última de la elección, entonces la respuesta puede ser otra: adoptar agresivamente la tecnología allí donde mejora la organización y, al mismo tiempo, reforzar aquello que ahora resulta más escaso.

Quizás una de las consecuencias más interesantes de la IA sea precisamente esa: obligarnos a definir mejor nuestro propio valor.

Algunas empresas no han necesitado hacerlo con demasiada precisión; porque el mercado protegía ciertas actividades mediante barreras técnicas, costes de producción, acceso a información o conocimientos especializados. Cuando esas barreras empiezan a caer, ya no basta con explicar qué hacemos. Tenemos que saber por qué alguien debería seguir queriendo que lo hagamos nosotros.

Es una pregunta algo incómoda; pero bastante útil. Y por eso, ante cualquier disrupción, convendría resistirse unos minutos al impulso de copiar al recién llegado y formular antes dos preguntas muy sencillas. La primera es qué parte de nuestro trabajo puede hacer ya esa tecnología. La segunda, mucho más importante, es si esa parte era realmente la razón por la que nos elegían.

Si la respuesta coincide, tenemos una amenaza que exige transformación. Si no coincide, tenemos algo quizás todavía más interesante: una oportunidad para utilizar la nueva tecnología sin renunciar precisamente a aquello que nos hace distintos.

Podemos verlo mejor con un ejemplo. Imaginemos dos coches ante la llegada de la conducción autónoma basada en IA. En ambos casos la tecnología puede asumir una función central del producto: conducir. Sin embargo, la segunda pregunta -¿es la razón por la que nos elegían?- puede cambiar completamente el diagnóstico.

Si hablamos de un vehículo comprado fundamentalmente para trasladar personas o mercancías del punto A al punto B —una flota logística, un taxi, un vehículo de reparto—, la capacidad de conducir automáticamente ataca directamente una de las principales razones por las que existe el producto y por las que se paga por su utilización. Ahí la disrupción afecta al corazón funcional del negocio y exige una transformación profunda.

Ahora pensemos en un deportivo de alta gama. La IA también puede conducirlo. Incluso podría hacerlo con mayor seguridad y precisión que su propietario. Pero sería extraño concluir que, por eso, el fabricante debe convertir cuanto antes su coche en una experiencia completamente autónoma. Para muchos de sus compradores, conducir no es una molestia que quieren eliminar: es precisamente una de las razones por las que compraron el coche.

La misma tecnología sustituye exactamente la misma función y, sin embargo, representa una amenaza radical en un caso y puede ser casi secundaria en el otro.

El mayor peligro de una disrupción no siempre es que alguien aparezca y consiga sustituirnos. A veces el peligro es mirar demasiado al disruptor, intentar parecernos a él y terminar convirtiéndonos nosotros mismos en una versión peor de aquello que acaba de llegar.

¡Me encantan los coches y los relojes mecánicos!

;-)