Planteamiento de necesidad de cambio

Texto recuperado del manuscrito inacabado «Gestión electrónica del conocimiento». Original fechado el 25 de febrero de 2004. Se han corregido erratas, puntuación y algunos aspectos de formato para facilitar su lectura, manteniendo las ideas, ejemplos y contexto del texto original.

Planteamiento de necesidad de cambio

En el próximo capítulo hablaremos más a fondo de los activos intangibles y, concretamente, de los que se refieren al capital intelectual. Pero, de todos modos, quiero enunciar aquí el interés del capital intelectual en nuestra sociedad.

Este interés ha ido creciendo con el paso de los años, partiendo de unos niveles muy bajos en nuestra era agrícola, pasando por un ligero crecimiento en la era industrial, hasta alcanzar cotas inimaginables en nuestra sociedad, conocida ya como la sociedad o era del conocimiento.

Sólo cuando contemplamos con suficiente perspectiva y conocimientos lo que está sucediendo nos entra una especie de escalofrío al pensar que tal vez nos quedemos atrás. No es un síntoma negativo. Más bien al contrario, pues quiere decir que estamos reaccionando ante el hecho de que nos damos cuenta de que hay que hacer algo.

Renovarse o morir.

Lo malo es cuando no nos damos cuenta, no queremos darnos cuenta o, simplemente, no hacemos nada al respecto. Hemos de ser conscientes de la responsabilidad de nuestro legado hacia los que vendrán. Si no lo hacemos por nosotros, al menos hagámoslo por ellos o por nuestro nombre, pues podemos ser responsables de un éxito o un fracaso corporativo.

Antes de empezar una iniciativa de gestión del conocimiento, muy pocas empresas ven como barrera principal la necesidad de cambio cultural. Sin embargo, la experiencia muestra que la gran mayoría de estos proyectos requieren de un cambio cultural más o menos profundo para poder ser implantados con éxito.

A menudo, en mi labor como asesor de proyectos en nuevas tecnologías, tropiezo con barreras culturales y, en ocasiones, con auténticas barricadas de resistencia al cambio. En la mayoría de los casos es debido al miedo a verse superado por la tecnología o, en ocasiones, a no querer «complicarse la vida» con cosas que, precisamente, están orientadas a facilitarla.

Hay quien dice que «sarna con gusto no pica» y es cierto, pero tampoco hay que olvidar que un parásito puede acabar matándonos.

Hace algunos días tuve un encuentro personal muy interesante con Nacho González-Barros, uno de los emprendedores más representativos del Grupo Intercom. Fue fundador y, en aquel momento, consejero delegado de InfoJobs.net. Está al día de cualquier vanguardia tecnológica y presto a implantarla en su compañía si vislumbra que puede mejorar significativamente su eficacia.

Concretamente, una de sus implantaciones fue un sistema CRM —Customer Relationship Management o gestión de las relaciones con los clientes— orientado a mejorar la eficacia de sus comerciales. Este sistema, a grandes rasgos, permitía un seguimiento exhaustivo de la gestión individual, tanto en el ámbito personal de cada uno como desde la dirección, como eje de motivación para medir la eficacia y evitar el decaimiento en la gestión.

La aplicación práctica encontró cierta resistencia por las connotaciones de «control» que podía llevar aparejadas el propio sistema. El mismo Nacho, en una entrevista que le hicieron, ante la pregunta de si podría plantear problemas el hecho de que el comercial creyera que se le controlaba en exceso, explicó que inicialmente sí hubo esa percepción. Sin embargo, cuando comenzaron a utilizar la solución y comprobaron la ventaja de disponer en una única pantalla de las actividades, correos electrónicos asociados a cada cliente, llamadas realizadas y demás información necesaria para su trabajo, la opinión cambió. GoldMine había facilitado su actividad hasta el punto de que, después de una semana trabajando con el nuevo sistema y de haber modificado su forma de trabajar, agradecieron la herramienta a las personas implicadas en su implantación.

Como podemos ver, la resistencia puede aparecer con mayor o menor dureza, pero no debemos perder de vista que de su implantación puede germinar una semilla de eficacia, actualidad, agradecimiento y renovación capaz de actualizarnos e incluso situarnos en la vanguardia de nuestro sector.

Hay un viejo refrán catalán que reza así: «Qui dies passa, anys empeny» —quien pasa los días, empuja los años—. Y es cierto en los quehaceres de nuestra vida, pero, en materias de tecnología, quien deja pasar los días hunde su futuro.

Yo no sé de estas cosas...

A esta expresión hay que contestar con rotundidad que nadie nace enseñado, si bien existen predisposiciones que facilitan el aprendizaje o la asimilación de nuevos conocimientos.

Recuerdo una conferencia impartida en un seminario del IESE en la que el conferenciante, experto en Nuevas Tecnologías, nos contaba una anécdota graciosa para ilustrar la predisposición mental de las nuevas generaciones hacia la utilización de las herramientas actuales.

Nos explicaba que un día estaba en su casa inquieto porque necesitaba encontrar información referente a un tema del que no disponía de ninguna fuente. Estaba ajetreado buscando en alguna enciclopedia cuando uno de sus hijos pequeños le preguntó qué problema tenía. Él se lo explicó y el niño, como si fuese lo más normal del mundo, le dijo que lo buscase en Internet.

Por unos momentos se quedó boquiabierto ante el hecho de que él, una persona dedicada al estudio de estas materias, no hubiera caído en la cuenta de recurrir a Internet como fuente de información y sí lo hubiese hecho, en cambio, su hijo de nueve años.

Esta anécdota graciosa nos muestra que la disposición de las nuevas generaciones es superior, pero no quiere decir necesariamente que estas herramientas estén reservadas solamente a ellas.

Aprendamos todos. Rompamos moldes y barreras para adaptarnos y no pensemos ni digamos, en tono de rendición:

«Yo no sé de estas cosas...»

Si alguna vez no supe, a partir de hoy ya sabré.

Notas del original

En el documento se citaba al Grupo Intercom y algunos de los proyectos que lo integraban entonces, entre ellos InfoJobs.net, Softonic.com, emagister.com, SoloStocks.com, noticias.com, mailxmail.com y otros.

El CRM utilizado en el caso descrito era GoldMine.

La entrevista citada procedía de Windows TI Magazine, en una edición de 2002.

Visto desde 2026

Lo primero que llama la atención al releer este texto veintidós años después es que la tecnología ha cambiado por completo y, sin embargo, la resistencia a adoptarla se parece extraordinariamente a sí misma. En 2004 hablábamos de gestión del conocimiento, CRM, Internet o sistemas destinados a organizar mejor el trabajo comercial. En 2026 hablamos de inteligencia artificial, agentes, automatización y modelos capaces de intervenir en procesos que hasta hace muy poco considerábamos exclusivamente humanos. La escala es distinta, pero muchas de las conversaciones que se producen dentro de una empresa resultan sorprendentemente familiares.

El caso de InfoJobs que utilizaba entonces es quizá la parte que mejor permite verlo. El problema inicial no era que el CRM no funcionara. Era la interpretación que las personas hacían de él. Una herramienta que desde la dirección podía entenderse como una mejora de productividad podía ser percibida por quienes tenían que utilizarla como un mecanismo de control. Sólo cuando la utilidad concreta se hacía evidente —tener reunidas las comunicaciones, las actividades y la información del cliente— empezaba a cambiar también la actitud hacia el sistema. El cambio tecnológico necesitaba un cambio de percepción.

Con la inteligencia artificial está sucediendo algo parecido, aunque con una diferencia importante: ahora la tecnología no sólo modifica la herramienta con la que hacemos un trabajo, sino que empieza a alterar la propia frontera entre aquello que hace la persona y aquello que puede realizar la máquina. Eso hace que la resistencia sea, en ocasiones, más comprensible que la que despertaba un CRM. No siempre estamos hablando de aprender una nueva aplicación; a veces estamos preguntándonos cómo cambiará nuestra profesión, qué parte de nuestro conocimiento seguirá siendo diferencial o qué decisiones podremos delegar.

Por eso releería con algún matiz aquella expresión de 2004 según la cual la resistencia se debía muchas veces al miedo a verse superado por la tecnología. El miedo puede existir, naturalmente, pero hoy sería demasiado sencillo atribuir toda resistencia a falta de adaptación. Hay objeciones legítimas relacionadas con la privacidad, el control, la calidad de las decisiones automatizadas, la dependencia tecnológica o la transformación del empleo. Adoptar una tecnología porque es nueva sería tan poco razonable como rechazarla simplemente porque lo es. Lo importante sigue siendo comprenderla lo suficiente como para decidir dónde aporta valor y dónde introduce un riesgo que debemos gestionar.

Sin embargo, la idea central del artículo sí ha resistido bien: una transformación tecnológica no es únicamente un proyecto tecnológico. Es también un proyecto cultural. Las empresas pueden comprar herramientas, contratar plataformas y desplegar sistemas en cuestión de semanas, pero la adopción real depende de que las personas entiendan para qué sirven, cambien determinados hábitos y encuentren una mejora reconocible en su manera de trabajar. Esa distancia entre disponer de la tecnología y conseguir que forme parte de la organización continúa siendo uno de los puntos en los que más proyectos de transformación se atascan.

También resulta curioso releer la anécdota del niño de nueve años que, mientras el adulto buscaba una enciclopedia, proponía simplemente buscar la información en Internet. En 2004 funcionaba porque mostraba que una nueva generación había incorporado Internet no como una tecnología que debía aprender conscientemente, sino como una posibilidad natural. Hoy la escena podría repetirse sustituyendo el buscador por un sistema de inteligencia artificial. Pero habría una diferencia importante: encontrar información y generar una respuesta no son exactamente lo mismo. La facilidad de uso ha aumentado enormemente y, con ella, también la necesidad de aprender a juzgar la calidad de aquello que obtenemos.

Ahí es donde «Yo no sé de estas cosas...» adquiere en 2026 un significado distinto. Durante mucho tiempo, la tecnología permitía una cierta especialización de responsabilidades: había personas que podían declarar que aquello era asunto del departamento informático y continuar trabajando prácticamente al margen. La digitalización fue debilitando esa separación y la inteligencia artificial la hace todavía más difícil de mantener. Un directivo no necesita saber construir un modelo de lenguaje, igual que en 2004 no necesitaba saber programar un CRM, pero sí necesita comprender qué puede hacer, qué no puede hacer, qué riesgos introduce y cómo puede cambiar su empresa.

Quizá lo más interesante de recuperar este texto no sea comprobar que algunas resistencias de 2004 continúan existiendo, sino observar cómo ha cambiado aquello a lo que nos resistimos. Entonces Internet todavía estaba modificando nuestra manera de acceder a la información y los sistemas empresariales empezaban a concentrar conocimiento que antes permanecía disperso. Hoy hemos dado un paso adicional: ya no sólo almacenamos, encontramos y compartimos conocimiento, sino que disponemos de sistemas capaces de trabajar sobre él, relacionarlo y producir a partir de él.

Por eso mantendría hoy la última frase, aunque probablemente la escribiría con algo menos de rotundidad. «Yo no sé de estas cosas» puede ser una descripción perfectamente legítima del punto de partida. Lo peligroso para una empresa o para un profesional comienza cuando se convierte en la decisión de permanecer allí.