Texto recuperado del archivo histórico. Original fechado el 22 de septiembre de 2004. Se han corregido erratas, puntuación y algunos aspectos de estilo y formato para facilitar su lectura, manteniendo las ideas, referencias y contexto tecnológico del texto original.

En la actualidad, toda empresa que se precie debería contar entre sus directivos con la figura de lo que se viene denominando «el directivo híbrido».

Es más: en ocasiones se afirma que la propia figura del director general debería reunir cada vez más esta condición.

¿Y qué es un directivo híbrido?

Es aquel que combina capacidades directivas con conocimientos avanzados de nuevas tecnologías. Debe ser capaz de comprender la organización interna de la empresa, tanto estructural como operativamente, y al mismo tiempo valorar la conveniencia o inconveniencia de determinadas decisiones tecnológicas que pueden mejorar —o entorpecer— aspectos fundamentales de la empresa dinámica de nuestro tiempo.

Su formación será necesariamente una combinación de conocimientos empresariales y tecnológicos. Podría tratarse, por ejemplo, de un licenciado en Derecho o un MBA que, además, haya adquirido una formación sólida en nuevas tecnologías mediante experiencia propia, estudios específicos, diplomas o certificaciones.

¿Qué ventajas puede aportar esta figura a una empresa?

Si pensamos, por ejemplo, en un MBA, estaremos ante alguien con los conocimientos necesarios para dirigir una organización en términos tradicionales: dirección de personas, gestión de recursos, presupuestos, estrategia y organización.

Pero, si además posee conocimientos tecnológicos suficientes, podrá comprender mejor cómo modernizar la empresa, qué significa realmente estar presente en Internet, cómo valorar presupuestos tecnológicos, qué software de gestión resulta adecuado, qué infraestructura necesita la organización y, algo especialmente importante, cómo gestionar electrónicamente el conocimiento de la empresa.

Un director general de hoy debería saber, por ejemplo, qué significan conceptos como data warehouse, minería de datos o topología de red.

No parece razonable que un director general desconozca cómo está organizado el sistema informático de su compañía ni que pretenda dejar «todo lo tecnológico» exclusivamente en manos del director de IT, aunque su supervisión sea necesariamente general y no técnica.

La tecnología ya no consiste simplemente en poner ordenadores encima de las mesas.

Consiste en integrar la actividad empresarial dentro de un nuevo marco de gestión y optimización orientado a objetivos.

A ningún director general se le ocurriría entregar las decisiones estratégicas de la empresa a alguien únicamente porque conoce bien una determinada herramienta. Tampoco debería delegarse sin criterio toda la estrategia tecnológica en «el entendido» de la organización.

Finalidad y medios están hoy más unidos que nunca.

Internet, por ejemplo, ya representa en algunos casos una parte muy significativa de las ventas de empresas que se han incorporado recientemente a este canal.

Sin embargo, todavía son muchos los directores generales que compensan su falta de conocimientos tecnológicos apoyándose casi exclusivamente en terceros de confianza dentro de la organización. Ese apoyo es necesario y razonable, pero no debería sustituir la adquisición de una formación suficiente para comprender las decisiones que están tomando.

No podemos imaginar indefinidamente a un director general preguntando qué es «eso de Internet».

Y no se trata de una situación insalvable.

He visto directivos de 55 años poner por primera vez un ordenador personal sobre su mesa y, literalmente, empezar.

Hace años, las empresas gigantescas podían funcionar perfectamente con equipos directivos sencillos y burocráticos. Avanzaban casi a pesar de ellas mismas. No prestaban a la calidad, al cliente o a las tendencias la atención que hoy consideramos indispensable.

Los planes estratégicos podían elaborarse a diez, quince e incluso veinte años vista.

Un lujo difícilmente imaginable en nuestro entorno actual, donde una empresa puede perder rápidamente posiciones que había tardado años en conquistar. Los productos evolucionan a una velocidad enorme y los servicios que los acompañan nacen, crecen, cambian, se transforman e incluso desaparecen con ellos.

Nuestra era empresarial es un flujo dinámico y cambiante que va configurando su propio futuro y en el que una organización pervive o desaparece en función de sus aciertos y errores.

De ahí que sus directivos deban comprender con claridad qué quieren, qué necesitan y qué pueden obtener, tanto desde el punto de vista estratégico como tecnológico.

Finalidad y medios.

Visto desde 2026

Hay algo casi inevitable al releer este artículo más de veinte años después: sustituir mentalmente algunas de sus palabras.

En 2004 hablaba de Internet, sistemas informáticos, minería de datos, data warehouses o software de gestión. Hoy probablemente aparecerían en esas mismas líneas conceptos como inteligencia artificial, modelos fundacionales, agentes, automatización, datos corporativos, APIs o sistemas autónomos.

Pero la tesis central la escribiría prácticamente igual.

Un directivo no necesita convertirse en ingeniero para dirigir una empresa tecnológica, pero tampoco puede dirigir adecuadamente aquello que no comprende ni siquiera en sus principios fundamentales.

En 2004 defendía que no era prudente entregar «todo lo tecnológico» al departamento de IT y limitarse a esperar sus recomendaciones. En 2026 estamos empezando a vivir exactamente la misma situación con la inteligencia artificial.

Es comprensible que la dirección delegue la implementación técnica. Lo que no puede delegar completamente es el criterio.

Qué procesos conviene automatizar, qué información puede ponerse en manos de un sistema de IA, qué nivel de autonomía estamos dispuestos a concederle, qué riesgos aceptamos, qué proveedor condicionará nuestra infraestructura, qué decisiones necesitan intervención humana o cómo cambia nuestra ventaja competitiva cuando determinadas capacidades se democratizan no son preguntas puramente técnicas.

Son preguntas de dirección.

También ha cambiado algo importante. En 2004 podía resultar razonable hablar de un «directivo híbrido» como una figura particular dentro de la organización. Hoy me pregunto si el adjetivo empieza a sobrar.

La separación entre «negocio» y «tecnología» se ha ido haciendo cada vez más artificial. Una decisión comercial puede depender de datos; una estrategia de marketing, de algoritmos; una política de atención al cliente, de automatización; una estructura organizativa, de software; y una decisión estratégica puede quedar condicionada por las capacidades —o limitaciones— de un determinado sistema de inteligencia artificial.

Tal vez el directivo híbrido haya dejado de ser una especialidad para convertirse simplemente en el directivo contemporáneo.

Hay además una frase del texto original que hoy me parece especialmente vigente:

«Finalidad y medios van hoy más que nunca unidos.»

La tecnología ha cambiado radicalmente desde entonces. Esa relación, en cambio, se ha hecho todavía más estrecha.

Una organización puede disponer hoy de herramientas que en 2004 habrían parecido extraordinarias. Puede consultar cantidades enormes de información, automatizar procesos, generar software, analizar mercados o desplegar capacidades de inteligencia artificial con costes que están al alcance incluso de empresas pequeñas.

Eso no garantiza que tome mejores decisiones.

Quizá incluso sucede lo contrario: cuanto más poderosa es la herramienta, más importante se vuelve comprender para qué queremos utilizarla.

En eso consistía aquel «directivo híbrido» de 2004 y, salvando más de dos décadas de evolución tecnológica, en eso consiste también buena parte del reto directivo de 2026.